POP e Manual de Boas Práticas

Ana Márcia Bezerra

Engenheira de Alimentos

Inspetora da Vigilância Sanitária

11 Por definição, é o documento que descreve as operações realizadas pelo estabelecimento, incluindo, no mínimo, os requisitos higiênico-sanitários e o controle e a garantia da qualidade dos produtos fabricados. 

O Manual de Boas Práticas e Procedimentos Operacionais Padronizados são documentos nos quais estão descritas as atividades e os procedimentos que as empresas que produzem, manipulam, transportam, armazenam e/ou comercializam produtos saneantes, medicamentos, alimentos, cosméticos adotam para garantir que os produtos produzidos tenham segurança e qualidade sanitária para seus consumidores e para atender à legislação sanitária em vigor.

O Manual de Boas Práticas deve ser a reprodução fiel da realidade estrutural/operacional das empresas, descrevendo sua rotina de trabalho, relacionando e anexando documentação comprobatória. 

11.1 O que são procedimentos operacionais padrão – POP?

São procedimentos escritos de forma objetiva, com instruções sequenciais para a realização de operações rotineiras e específicas na manipulação de produtos. Os POP são apresentados por formulários com características de documentos (planilhas de instruções, controle, registros, check list, etc.) escritos e devem ser fixados em locais de fácil visibilidade e acesso, preferencialmente muito próximo às tarefas por eles descritas. 

11.2 Quais são os conjuntos de ações dos POP?

Embora seja necessário um número pequeno de POP para que uma empresa possa estar devidamente qualificada, serão necessários, ainda, outros prerrequisitos tão importantes quanto os POP para dar sustentabilidade e continuidade aos mesmos. A simples formalização e implantação dos POP, sem um acompanhamento criterioso (auditorias e check-list), não qualifica legalmente uma empresa perante a Anvisa. A validação dos POP está amparada pelas ações de planejamento e auditoria dos procedimentos elaborados. A auditoria deve estar devidamente registrada, assim como as ações de melhoria contínua, sem as quais os POP podem ser definidos como meramente ilustrativos e sem nenhum valor sanitário legal.

As ações de auditoria (checklist) e o treinamento favorecem a implantação dos hábitos de higiene e limpeza da organização, pois mostram o quão necessárias são as frequências e o direcionamento do tipo de necessidade de capacitação e desenvolvimento. O conjunto de ações que determinará a validação dos POP está contemplado nos seguintes controles e métodos:

• relatórios de não conformidade;

• as ações corretivas;

• planilhas de registro;

• cronograma de operação e treinamento;

• auditorias de qualidade;

• programas de melhoria contínua.

11.2.1 Relatórios de não conformidades

As não conformidades são fatores que indicam falhas ou desvios dos procedimentos implantados. Elas precisam ser anotadas em planilhas específicas, para que a investigação, reavaliação e redefinição do processo e/ou do comportamento sejam validados. Esses dados serão agrupados, analisados e de forma estatística avaliados. É muito importante verificar se as ações corretivas propostas para as não-confomidades obtiveram resultados favoráveis e resolveram o problema, ou se ainda existem relatos de reincidência dos mesmos de reincidências mostra se a ação aplicada foi suficiente para eliminar as não conformidades. Reincidências com alta frequência significam que as ações não são suficientes para a solução das ocorrências de não conformidades. 

Objetivo dos relatórios de não conformidades não é somente detectar falhas, mas principalmente solucioná-las, mediante participação direta do agente ou do departamento responsável.

11.2.2 Ação corretiva

As ações corretivas são as medidas tomadas com o intuito de restaurar, corrigir, sanar, eliminar ou reduzir um problema detectado. Suas ações devem contemplar a resolução das não conformidades existentes. As ações devem ser registradas também em gráficos estatísticos, para que se possa avaliar se as medidas tomadas foram eficazes ou se não comprometeram o processo ou o comportamento das pessoas. 

As ações corretivas devem focar a solução das não conformidades com velocidade adequada, praticidade e custos baixos. Soluções que possam contribuir para elevar despesas e provocar perdas no processo produtivo, mesmo que temporárias, devem ser reavaliadas. Afinal, as ações corretivas devem ser implantadas sem provocar graves e negativas mudanças estruturais, táticas e estratégicas na organização. A ação corretiva pretende corrigir falhas. 

Uma outra situação diz respeito às planilhas de registros que devem ser claras e objetivas com relação ao processo de verificação das não conformidades. Outro fator relevante é o histórico do processo de identificação das não conformidades, das ações corretivas e dos resultados em curto, médio e longo prazo.

11.2.3 Planilhas de registros

O quadro a seguir é um modelo de planilha de registro anual de não conformidades para avaliação de frequência dos POP necessários. 

11.2.4 Cronograma de operação e treinamento

Os POPs devem ser implantados mediante a capacitação (treinamentos) contínua dos operadores da organização. Esses treinamentos deverão ser realizados por técnicos capacitados e habilitados. Devem ser registrados em relatórios mencionando o tipo, o tempo (hora/aula), a data e o programa dado. Deve neles ainda constar o nome dos participantes, do monitor e do facilitador (treinador). Esse formulário deverá estar acessível para a fiscalização sanitária, quando for solicitado.

A frequência do treinamento é proporcional à necessidade da capacitação. Essa necessidade é medida pelas auditorias, em função das não conformidades constatadas e das ocorrências negativas registradas. A seguir, um modelo do formulário de avaliação de treinamento.

11.2.5 Auditoria

Quanto à auditoria e ao checklist, o melhor é utilizar o formulário de inspeção e auditoria da própria Anvisa.

11.2.6 Programa de melhoria contínua

O programa de melhoria contínua é o conjunto de atividades planejadas, por meio das quais todas as partes da organização objetivam aumentar a satisfação do cliente, tanto para os internos quanto aos externos. Essa é uma das filosofias do Total Quality Management (TQM) (Gerenciamento Total da Qualidade).

A melhoria contínua é um efeito do benckmarketing, que pode demonstrar que os esforços pretendidos pelas ações de melhoria contínua interna estão sobrepondo os expostos pela concorrência, para atender às

expectativas dos clientes que estão sempre aumentando. É preciso melhorar se a organização quiser manter a parcela de mercado. Essa ação requer a concentração de todos, mas especialmente a dos altos gerentes que têm o poder de orquestrar e planejar as melhorias sistemáticas exigidas.

É um ato para verificar para aonde caminha a concorrência na estrutura, tecnologia e estratégia. Identifica o nivelamento de concorrentes em relação ao mercado. 

A proposta de melhoria contínua nasceu do sistema kaizen, que é termo japonês cujo significado literal é melhoria. O conceito implica um esforço contínuo (daí melhoria contínua), envolvendo todas as funções de todos os níveis da organização. O termo é tão comum no Japão, que é aplicado a todos os aspectos da vida. 

Fala-se em kaizen para meio ambiente; o sistema educacional, rodoviário; as relações externas, etc. No trabalho é muito comum que todos os colaboradores de uma organização se perguntem como o procedimento, a máquina, o pacote, os produtos, etc. podem ser melhorados. O kaizen é aplicado em processos (tanto de produção quanto de negócios) e em produtos e serviços. No Ocidente, a abordagem padrão tem em vista melhorias em função de etapas, normalmente obtidas pela nova tecnologia (kairyo). 

O investimento que é necessário para desenvolver / aplicar a tecnologia é justificado por meio de cálculos de retorno do investimento (ROI). Essa abordagem de melhoria também é atraente, já que produz resultados imediatos, principalmente financeiros. No entanto, há um problema com essa abordagem isolada. O novo padrão atingido, como resultado da inovação, tenderá a diminuir com o passar do tempo, se as atividades de manutenção forem limitadas, e a qualidade e produtividade serão prejudicadas.

Para recuperar essa vantagem, a organização tem que recorrer a outros investimentos; o benefício total da inovação só é gozado por um período de tempo curto e apenas a um custo considerável. Além disso, os benefícios totais da melhoria contínua (baixo custo de investimento) nunca são atingidos. 

A melhoria contínua é uma abordagem sistemática, coordenada e baseada em prioridades relacionadas à melhoria das normas de desempenho e da qualidade com redução dos custos em todas as funções da organização. É basicamente olhar para frente, procurando atingir níveis de desempenho significativos e mais altos, mediante identificação e solução de problemas da qualidade. Ela deve se concentrar na satisfação do cliente (interno e externo). 

As fases básicas para a melhoria da qualidade são as seguintes: 

• definir a política, os objetivos e as estratégias da qualidade da organização;

• desenvolver um plano anual de ação para a melhoria da qualidade;

• criar equipes de melhoria da qualidade, para trabalharem problemas estratégicos vitais.

A melhoria contínua é parte integrante da Norma ISO 9001:2008 e estabelece que a organização deve melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão de qualidade... (Cap. 8.5.1), e da Norma ISO 14001:1996,  que determina a necessidade de estabelecer o melhoramento contínuo do sistema de gestão ambiental.

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, tem foco na melhoria contínua. Foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, que foi quem efetivamente o aplicou. Inicialmente, deu-se o uso para estatística e a métodos de amostragem. 

O ciclo começa pelo planejamento; em seguida, a ação, ou o conjunto de ações planejadas, é executada, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constante e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

Os passos são os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação. 

Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação. 

Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados; avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, os objetivos, as especificações e o estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.

Act (ação): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios; eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, a eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

O ciclo PDCA é aplicado para dois tipos de metas:

• metas para manter;

• metas para melhorar.

As metas para manter podem também ser chamadas metas padrão. Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc. O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de Procedimentos Operacionais Padrão é o próprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado SDCA (S de standard). As metas para melhorar devem atingir novas metas ou novos resultados; a “maneira de trabalhar” deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível

seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão. 

11.3 Quais são os pops necessários?

Os POP necessários, segundo entendimento da Anvisa, são poucos; porém, alguns necessitam ser ampliados em vários procedimentos, de acordo com o grupo de operações necessárias. Por exemplo, no controle de qualidade da água do processo (POP 3), são necessários outros auxiliares, como o de captação, armazenamento, lavagem da caixa de água, cisterna (se houver), como fator de garantia à água que será utilizada no processo. 

11.3.1 Os principais POP:

• higienização das instalações, dos equipamentos, móveis e utensílios;

• controle integrado de vetores e pragas urbanas (preventivo e corretivo);

• controle de qualidade da água do processo;

• higiene e saúde dos manipuladores;

• formulação dos produtos;

• análises laboratoriais (próprias ou terceirizadas);

• produtos reprovados;

• recall.

Parte do capítulo 11 do livro Manual de Segurança na Higiene e Limpeza. 2011 / Roberto Maia Farias