A Habilitação Técnica na Terceirização de Roupas Hospitalares nas Licitações Públicas

A HABILITAÇÃO TÉCNICA NA TERCEIRIZAÇÃO DA LAVAGEM DE ROUPAS HOSPITALARES NAS LICITAÇÕES PÚBLICAS MUNICIPAIS E ESTADUAIS

RESUMO: O hospital é um complexo de subsistemas entre eles o setor de processamento de roupas (lavanderia hospitalar) que é responsável pela distribuição lógica e logística da roupa em perfeitas condições de higiene e conservação, na quantidade adequada a cada unidade do hospital. (GOODWIN, 1994).

Apesar da importância da lavanderia alguns gestores optam pela terceirização sem atentar-se para a real importância desse processo no sistema hospitalar. A não qualificação da terceirização pode comprometer todo o sistema de saúde seja público ou privado. No público o risco ocorre pelo cumprimento da Lei 8.666/1993, que regulamenta as licitações e contratos públicos. A legislação não é a vilã do processo, a Lei, ampara o gestor, mas pode promover a incompetência da decisão.

A pesquisa não pretende avaliar a competência dos gestores públicos, nem tampouco criticar a Lei 8.666/1993, mas verificar se o processo de licitações públicas para contratação dos serviços de terceirização de lavagem de roupas pode interferir na qualificação desses serviços no sistema público. A qualidade na seleção dos terceirizadores pode reduzir a evasão, danos no enxoval, falhas logísticas e insegurança sanitária, fatores que interferem no sistema médico-hospitalar independente da tecnologia estrutural e intelectual dos mesmos. São fatores-meios interferindo nos objetivos-fins.

Danos no Enxoval Hoteleiro

A RESPONSABILIDADE POR DANOS NO ENXOVAL HOTELEIRO NA LAVANDERIA TERCEIRIZADA E NÃO TERCEIRIZADA.
Roberto Maia Farias

RESUMO OBJETIVO:

Apresentar no processo de lavagem de roupas os principais danos no enxoval e que os mesmos podem ser minimizados se avaliados os pontos críticos da logística desde a aquisição e uso pelo sistema de hospedagem até o processo de lavagem por lavanderias terceirizadas e não terceirizadas. A questão/problema está na identificação de quem é o responsável pelos danos e quais as alternativas para minimizar custos, despesas e conflitos. Como as respostas da pesquisa destacam o “outro”, como responsável, preferencialmente, ganha o cliente. Em função dessa divergência cômoda foi iniciada a verificação que resultou nesse trabalho.

MÉTODOS: As pesquisas foram realizadas com base nos elementos responsáveis pelos danos, o usuário (hóspedes) o enxoval, os produtos químicos, os equipamentos de lavar, os operadores e os processos das lavanderias. As empresas pesquisadas foram selecionadas pelo nível tecnológico, tipo de serviço, volume de roupa processada. O enxoval escolhido para estudo compõe, na hotelaria, os setores de hospedagem e alimentos e bebidas (A&B).

A complementação bibliográfica tem como fontes especialistas de lavanderia/hotelaria como CANDIDO (2000 e 2006), CASTELLI (2001), LISBOA (2005), MAMEDE (2002), PETROCCHI (2002). FARIAS (2006).

RESULTADOS: Os danos são provocados por hábitos indevidos no intervalo da arrumação de apartamentos, troca e guarda na rouparia suja e limpa, mau uso (limpar/polir sapatos, tinturas etc.) dos hóspedes e da lavanderia na coleta, transporte, lavagem, acabamento e entrega do enxoval. A durabilidade é proporcional as recomendações dos fabricantes e práticas de gestão de mudas do enxoval.

CONCLUSÃO: Ficou evidente as ações distintas de resolutividade: os hóspedes, os funcionários do sistema hoteleiro e a lavanderia terceirizada. São três visões para o mesmo objetivo e metas, mas por caminhos diferentes. Os danos provocados pelos hóspedes tem difícil prevenção/solução por trata-se de comportamentos não previsíveis. Poderá ser minimizada pela cobrança (depende do conceito do hospede no hotel). Para funcionários do hotel (lavanderia interna) a ação é previsível, requer disciplina. Na lavanderia terceirizada propõem-se duas fases: a primeira na disciplina e a segunda na comunicação para gestores. A comunicação gera o conhecimento dos fatos e o compromisso partes na verificação das causas, frequências e tipos de danos. A garantia está na atitude da implantação de programa de qualidade e melhoria contínua.

PALAVRA CHAVE: Lavanderia: Danos no Enxoval; Terceirização em lavanderias

O Benchmarking

O Benchmarking é um processo de melhoria contínua utilizado para comparar resultados, produtos ou práticas entre uma ou mais organizações que podem competir ou não no mesmo mercado. Em certos casos pode ser realizado dentro da própria organização entre diferentes setores. É atribuído a Xerox Corporation a criação do termo Benchmarking na década de 80. Uma definição por David Kearns, CEO da XEROX entre 1982 e 1990: "Benchmarking é o processo contínuo de comparação dos nossos produtos, serviços e práticas com as companhias reconhecidas como líderes".

Os Benchmarkings podem ser:

Benchmarking Interno

O benchmarking interno é aquele que acontece dentro de uma mesma organização. Por exemplo, quando o setor de Compras visita o setor de Informática para obter determinada informação.

Benchmarking Externo

O benchmarking externo ocorre entre diferentes organizações, por exemplo, pode ser das operações de fábricas de um determinado arranjo produtivo local (APL). Pode ser mais fácil conseguir informações em um benchmarking interno do que externo.

Benchmarking Não Competitivo

Entre empresas que não são concorrentes em um determinado mercado. Por exemplo, entre empresas de aviação e hotéis de luxo em serviços destinados a alta classe.

Benchmarking Competitivo

Benchmarking competitivo ocorre entre empresas do mesmo mercado. Por exemplo, entre Volkswagem e Renault. Poderá ser mais fácil obter informações em um benchmarking entre empresas que não competem no mesmo mercado.

Benchmarking de Desempenho

Avalia principalmente os resultados das organizações. Por exemplo, a participação no mercado de empresas de calçados, ou o índice de absenteísmo nos diferentes departamentos de uma empresa.

Benchmarking de Práticas

Avalia os processos, procedimentos, cultura organizacional, está focado em avaliar o modo de se organizar e trabalhar.

Gestão de Pessoas

OS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Carlos Eduardo da Costa

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo mostrar claramente todos os processos que envolvem a Gestão de Pessoas. Detalhar e explicar cada processo de forma independente. Fazer uma análise do que é preciso para que a área de Recursos Humanos possa desempenhar bem seu papel dentro da organização. Demonstrar de forma clara o processo de motivar bem as pessoas a trabalharem melhor.

Palavra-chave: Processos; Gestão de Pessoas; Motivação.

1 INTRODUÇÃO

A área de Recursos Humanos está associada à área que administra a força de trabalho. Mas ela vai muito alem disso. Recursos Humanos de uma empresa tem que ser responsável por toda a infra-estrutura oferecida ao colaborador para que possa desempenhar bem a sua função. Desde a sua contratação, treinamento e monitoramento.

O principal ativo de uma empresa sem duvidas é a sua força de trabalho. É necessária uma boa Gestão de Pessoas para que os colaboradores se disponham a trabalhar em prol da empresa para alcançar os objetivos por ela estabelecidos. Em contrapartida os colaboradores esperam receber salários justos com sua função e benefícios que o façam realizar cada vez melhor suas tarefas estabelecidas.

2 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com Universia (2005), as questões sobre gestão de pessoas são extremamente importantes. O fato de toda a organização estar baseada em pessoas mostra o quanto é importante à área de recursos humanos. São as pessoas que definem metas de vendas, planejam e vendem produtos, e a forma de administrar essas pessoas influencia de total maneira no desempenho geral da organização. O grande desafio das empresas de hoje é administrar bem seus recursos humanos, pois são as pessoas que obtém e mantêm vantagens competitivas, é preciso saber como selecionar e desenvolver líderes, como atender melhor os clientes, como recompensar o bom desempenho, como controlar os custos de mão de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados.

Universia (2005), ainda destaca que deve ser feito um bom diagnóstico sobre gestão de pessoas na organização. Um levantamento das condições organizacionais que são enfrentadas; planejar os objetivos na área de gestão de pessoas juntamente com os objetivos da organização; avaliar os resultados constantemente. O processo de gestão de pessoas envolve: Processo de Provisão, Processo de Aplicação, Processo de Manutenção, Processo de Desenvolvimento e Processo de Monitoração. Que serão estudados mais afundo no decorrer no artigo.

3 PROVISÃO – PLANEJAMENTO E RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Para Fae (2007), o recrutamento visa atrair vários candidatos para determinadas vagas disponibilizadas pela organização, dentre os quais serão selecionados os participantes para a futura seleção. Esse recrutamento pede ser interno ou externo ou seguir novas tendências como o e-recruting.

3.1 RECRUTAMENTO INTERNO

Ainda para Fae (2007), esse tipo de recrutamento envolve promoção ou transferência dos próprios funcionários da organização, e apresenta uma série de vantagens, como o fato da pessoa já estar familiarizada com a empresa, informações mais precisas sobre o candidato e uma melhora na moral do funcionário. Mas pode apresentar também algumas desvantagens como um novo treinamento, a promoção pode gerar ressentimentos por parte dos outros funcionários e a redução da inovação no trabalho.

3.2 RECRUTAMENTO EXTERNO

Esse tipo de recrutamento é iniciado por intermédio de anúncios, agências de emprego, propaganda e outros. Fae (2007) ainda destaca que a pessoa, em toda a sua complexidade, é principal recurso do processo de seleção. Portanto a empresa estará admitindo toda a sua historia e sua carga emocional, e não apenas um mero funcionário. Dessa forma a vida pessoal deve ser considerada na hora da seleção. O processo seletivo tem a finalidade de identificar pessoas que tenha características para a futura vaga oferecida pela organização e que possam se tornar colaboradores satisfatórios.

Para Gestaoerh (2007), depois da eliminação de alguns currículos, o selecionador terá um enorme esforço para não deixar se influenciar. As informações dos currículos serão verificadas após uma série de testes e entrevistas principalmente as informações sobre idiomas. Nessa hora vale muito a intuição sobre as pessoas. Tanto entrevistador como o entrevistado tenta agir da forma que imagina que o outro gostaria.

Fae (2007) destaca alguns testes muito utilizados hoje pelos recursos humanos das organizações. Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: avaliar o grau de conhecimento sobre determinado assunto, como a função que poderá exercer. Testes Psicométricos: testa a habilidade da pessoa em determinadas atividades a partir do desenvolvimento de uma aptidão ou treinamento. Testes de Personalidade: analisa traços de caráter e de temperamento.

Por fim, Fae (2007) destaca que a entrevista seja bem maneada pelo selecionador. O selecionador dever ser um investigador durante todo o processo. Devem ser elaboradas várias hipóteses onde o selecionador deve observar pensar e imaginar e não apenas ser um verificador de dados.

3.3 E-RECRUTING

Para Gestaoerh (2007), o e-recruting é a forma das empresas contratarem pela internet. Os candidatos podem cadastrar seu currículo em sites especializadas como o Gbiz, Catho e outros, ou pelos sites das próprias empresas onde o candidato envia seu currículo. Empresas como HP ou General Eletric, já contratam mais de 87% dos funcionários pela internet. Mas esse tipo de recrutamento deve se restringir aos cargos técnicos, de vendas, engenharia, gerência média e estagiários. Os executivos e alta gerência ainda dever passar pelo método tradicional.

4 APLICAÇÃO – DESENHO E ANÁLISE DOS CARGOS E AVALIAÇÃO DESEMPENHO

De acordo com Tegon (2007), cargo é à base da aplicação das pessoas dentro das tarefas da organização. O cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, e para desempenhar suas funções ela deve ter uma posição definida dentro do desenho da organização. Para desenhar quatro condições são fundamentais. Conteúdo do Cargo: tarefas e atribuições a desempenhar; Métodos e processo de trabalho: como serão realizadas as tarefas; Subordinação: a quem se reporta; Autoridade: quem irá supervisionar ou dirigir.

No campo da Avaliação de Desempenho, Fae (2007), destaca que esse tipo de avaliação tomou força a partir dos anos 90 com o aumento da competitividade. As organizações perceberam a importância de um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizado e delegando responsabilidades. Para isso a empresa procura colaboradores que com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que tenha competência interpessoal. Mas o colaborador precisa receber uma resposta a respeito de seu comportamento na empresa para que possa atingir seus objetivos.

A Avaliação de Desempenho compara a percepção entre o superior imediato, o subordinado, clientes, fornecedores e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo. Os principais objetivos do Sistema de Avaliação de Desempenho são: propiciar um feedbak objetivo e cuidadoso; identificar competências; melhorar a comunicação entre as pessoas; obter informações relevantes para a promoção dos empregados; provocar mudanças na cultura da empresa; busca da melhoria continua. As organizações necessitam de pessoas para realizar seus trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe, saber lidar com conflitos, e por esse motivo necessitam sempre avaliar seu funcionários de forma eficaz.

5 MANUTENÇÃO – REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

De acordo com Fae (2007), a forma mais tradicional de remuneração é baseada em cargos, onde o que vale é a atividade desenvolvida pelos empregados, onde é o único parâmetro para a definição do salário. Esse sistema já é adotado no Brasil por muito tempo. Agora as empresas estão buscando outras formas de remuneração, como o sistema de competência que privilegiam profissionais que realizem atividades que interfiram diretamente nos objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens é que o foco é direcionado para a pessoa e não para os cargos, onde os colaboradores serão reconhecidos e o nível de profissionalização aumenta.

Outro modelo é destacado por Fae (2007), o sistema de remuneração por habilidade, onde o que vale é a capacidade do colaborador desempenhar uma atividade de acordo com os padrões da empresa. Essa técnica é direcionada a cargos de nível operacional, onde as atividades são bem definidas e estáveis. A empresa deve adotar alguns princípios para colocar em prática o sistema de remuneração por habilidade, como: plano de carreira, certificação das habilidades, treinamento e desenvolvimento e o controlo dos custos na folha de pagamento. A área de recursos humanos da empresa deverá assumir um papel mais estratégico e menos operacional, colocando a disposição da empresa cursos de treinamento atualizados. Os funcionários com várias habilidades serão beneficiados, pois terão mais facilidade as mudanças no processo produtivo.

“O banco sempre tratou o quadro de funcionários com muita transparência”, é assim que destaca Milton Matsumoto, diretor-execultivo do Bradesco em matéria publicada na revista Você S/A – Exame (2007). O Bradesco possui 63.000 pessoas trabalhando em todo o Brasil e todas recebem os mesmos benefícios assim como os treinamentos. O plano de saúde e o vale alimentação também são iguais para quem trabalha em São Paulo ou no interior no Pará. 72% dos funcionários têm curso superior completo ou incompleto e 30% tem de dez a vinte anos de casa. Os funcionários mais jovens dão importância ao desenvolvimento da carreira e os mais velhos se identificam mais com a empresa.

6 DESENVOLVIMENTO – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Para Internativa (2007), as organizações do século 21 se distinguirão pelos recursos humanos. As pessoas deverão estar preparadas e treinadas para as freqüentes mudanças que acontecem. Podemos definir que treinamento é o preparo da pessoa para o cargo que irá exercer na organização e é imediato, já o desenvolvimento prepara o colaborador para a sua vida e para o futuro.

Internativa (2007) ainda destaca que essa área é estratégica para a empresa. Pois lida com os objetivos e metas da organização. Já que os colaboradores têm que estar prontos para competir no mercado, desenvolver competências e propagar os valores e missão da empresa em que trabalha. Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento são: preparar as pessoas para executar tarefas; mudanças de atitudes dos colaboradores; desenvolver novas habilidades; transmitir informação e conceitos; aumentar a produção; diminuir o retrabalho e principalmente melhorar o relacionamento interpessoal.

Conhecimento é poder. E o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado por toda a empresa. Quanto mais informação é repassada para a empresa, mais retorno o colaborador terá. Isso cabe ao treinamento e desenvolvimento facilitar que toda a empresa possa produzir esse bem.

7 MONITORAÇÃO

Segundo Rits (2007), “a monitoração se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter com a organização e seus públicos uma atitude de cooperação e engajamento na missão”. A empresa deverá manter um banco de dados com informações atualizadas sobre seus colaboradores. Também deverá ter regras definidas para a demissão de um profissional. Também deverá ter um controle em relação a objetivos e tarefas executadas pelos funcionários como também um rígido controle de freqüência dos empregados.

8 COMO MOTIVAR OS FUNCIONÁRIOS.

Da acordo com Caliper (2007), é preciso identificar as necessidades de seus colaboradores para não perder tempo nem dinheiro. Usaremos o exemplo da Pirâmide de Maslow, para descrever as necessidades dos funcionários.

Necessidades Biológicas e Fisiológicas: as empresas devem oferecer salários justos, horários adequados e intervalo de descanso.

Necessidades de Segurança: a empresa precisa mostrar aos funcionários que está dentro das normas de segurança do trabalho, oferecer como beneficio o seguro de vida, planos de saúde e aposentadoria.

Necessidades Sociais: mostrar ao colaborador a necessidade do trabalho em grupo e das relações interpessoais, por meios de projetos em grupos e palestras.

Necessidades de Estima: reconhecer o trabalho e esforço do colaborador, por meio de elogios, promoções, premiações (não necessariamente da ordem financeira).

Necessidades de Auto-Realização: usar as idéias dos funcionários, fazer com que eles participem das tomadas de decisões relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualização e oportunidades desafiadoras.

9 CONCLUSÃO

O mundo corporativo de hoje está mudando a cada minuto, processos de modernização tecnológica, privatizações, política econômica e fiscal, e reestruturarão produtiva. Nossa sociedade está cada vez mais baseada na informação, no conhecimento e na tecnologia. Mais uma vez os gestores precisão estar atentos a qualquer mudança, participando ativamente dos processos na empresa. É necessário o uso de novas ferramentas para ajudá-los a gerir melhor sua mão de obra. Processos como o e-recruting podem e devem ser usados pelas empresas na contratação de novos funcionários. É preciso também o uso de técnicas adequadas para o monitoramento das atividades dos funcionários, pois são eles que realmente fazem as “grandes” empresas de destacarem das demais.

10 REFERÊNCIAS

CALIPER. Como motivar Gregos e Troianos?. Disponível em:

< http://www.caliper.com.br/newsletter/melhores_abr.htm> Acesso em: 08 nov. 2007.

FAE. Gestão de Pessoas. Disponível em: < http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/cap_humano/2.pdf> Acesso em: 04 nov. 2007.

GESTAOERH. Um lugar certo para a pessoa incerta. Disponível em: 

< http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/site.htm> Acesso em: 07 nov. 2007.

GESTAOERH. Revolução nos métodos de contratação. Disponível em: Acesso em: 06 nov. 2007. 

INTERNATIVA. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Disponível em: 

< http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html> Acesso em: 04 nov. 2007. 

RITS. Dicas Práticas. Um roteiro para elaborar Política de Recursos Humanos Disponível em: Acesso em: 08 nov. 2007. 

TEGON. Desenho de Cargos. Disponível em: < http://www.tegon.com.br/smp_tbook_res.asp?info=6> Acesso em: 05 nov. 2007. 

UNIVERSIA. Profissionalização e Gestão de Pessoas. Disponível em: Acesso em: 05 nov. 2007. 

VOCÊ S/S – EXAME. 150 melhores empresas para você trabalhar. São Paulo: Abril, p. 36 – 38. out. 2007 

http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/os-processos-de-gestao-de-pessoas/519/

Inovação e Tecnologia

Mas o que você faz quando o ambiente externo muda?

“No longo prazo, qualquer organização que não cultive a mentalidade prospectiva e continue a fazer o que lhe garantiu sucesso no passado estará fadada ao fracasso”.

“Todo ambiente externo muda. As organizações devem assumir que as mudanças revolucionárias são inevitáveis”. 

As principais mudanças são ocasionadas por:
 Tecnologia;
 Economia;
 Cultura e mudança social;
 Políticas, leis e regulamentos;
 Iniciativa dos concorrentes;
 Eventos inesperados.

Essa é uma definição inovadora para o comportamento empresarial que não garantirá o sucesso porém não estará fadada ao fracasso (PETER DRUCKER ).

Qualidade sem Gestão

Quando a ISO 9001 é boa só para o dono da empresa

Em muitos casos as empresas são pressionadas a se certificarem na norma ISO 9001:2008e o que deveria ser um processo natural e construtivo para melhoria da gestão torna-se uma obrigação contratual. A empresa em geral estabelece um cronograma curto e atropela os requisitos sem se preocupar com os benefícios para clientes, colaboradores e demais partes interessadas. Dá para atender os requisitos da norma ISO 9001:2008 sem possuir um bom Sistema de Gestão? Infelizmente sim. Os documentos, indicadores, objetivos, metas em geral são flexíveis o que pode permitir que consultores, diretores e pessoas sem muito interesse para com a qualidade estabeleçam um SGQ "meia boca".

Pouco treinamento, pouca metodologia, pouca importância com o estabelecimento de requisitos, tudo isso pode levar a um Sistema que não melhora continuamente porque não avalia precisamente a satisfação dos clientes e atende aos seus requisitos de forma desejável.

E quem é que perde com uma certificação boa só para o dono da empresa?

Terceirização em Lavanderias

SISTEMAS JURÍDICOS: ESPÉCIES DE CONTRATO DE TRABALHO COM ENFASE EM TERCEIRIZAÇÃO DE LAVANDERIAS

Márcia Albuquerque Sampaio Farias

Procuradora da Fazenda Nacional

Mestre em Direito Constitucional

Especialista em Direito Público

Advogada – OAB 6262.

Para que uma empresa ou instituição cresça e conquiste novos mercados, ela deve ser enxuta na estrutura organizacional, ágil, ampliar as suas alianças estratégicas externas, e estabelecer uma verdadeira rede de competências técnicas especializadas. Nesse sentido, a terceirização apresenta-se como um modelo que atende a essa necessidade permanente de diminuição do pessoal administrativo enxugando sua estrutura, buscando a redução de gastos com atividades que não fazem parte da finalidade da empresa e ampliar a rede de competências técnicas.

O objetivo nesse momento não é livrar-se das atividades-meios, mas a especialização delas.