Corte de Pessoal Reduz Custos?

ROBERTO MAIA FARIAS

Fortaleza, Dezembro de 2009

Universidade Federal do Ceará

Corte de pessoal reduz custos? 

A resposta será "Sim" se a cultura estiver focada no lucro a curto prazo e no empirismo empresarial. 

Lógico que o corte será propagado como fortemente necessário sob pena de morte da organização e de todos os que estão ali agora. Porém nesse momento apenas alguns deverão ser sacrificados para que muitos sobrevivam. 

Mais lógico ainda que a função de ativar o mecanismo “catapulta” caberá ao profissional de RH cujo papel principal na maioria das organizações é servir de laçador e mantenedor da satisfação das pessoas.

A direção avisa o valor que será necessário cortar (valor puramente financeiro e empírico pois não se avalia a perda da intelectualidade), a gerência preocupada com a produtividade e qualidade operacional tenta direcionar as demissões para o pessoal de apoio (secretárias, telefonistas, atendentes, faxineiras, officce boy etc.) ou talvez aquele pretensioso colaborador que poderá sobressair numa crise.

Na maioria das vezes não há registros de indicadores de competência e então qualquer um pode ser sacrificado. Estamos falando de organizações com culturas de curto prazo. 

A resposta será "Não" se a cultura estiver sustentada pela qualidade intelectual. Nessas organizações é possível encontrar dados que possam definir a curto, médio e longo prazo o equilíbrio financeiro da organização e o prejuízo da demissão/recontratação.

As organizações que conseguiram “ver” o desatrelamento do pensamento científico e matemático da produção e das finanças e numa visão mais abrangente remodelou sua gestão focando na motivação sustentável dos seus stalkholders como fonte de perenização e eternização pôde apreciar sua nova estrada ao futuro.

Segundo Fayol (2007, p. 26/30), o equilíbrio da remuneração é uma dos fatores para que a ação gerencial proposta possa ser almejada e conduzida para os objetivos e metas. Esse equilíbrio (bom senso) torna-se fundamental para que as partes da organização busquem a na sua estratégia a satisfação das suas necessidades, desejos e expectativas.

Estratégia, segundo Ansofft [1990, pág. 45] é uma visão aprofundada da organização por parte dos empresários e colaboradores cujo conhecimento é de caráter de elevada intimidade. 

A saída para o equilíbrio desse novo rumo foi passar de uma força mecanizada para a força intelectual. Essa proposta requer desaprender para reaprender e focar a visão da competência como soma do conhecimento, criatividade e da iniciativa e não a competência pela experiência somente. 

Segundo Peter Drucker, colocar conhecimento na tarefa gera inovações e novas tarefas na pratica gera tecnologia. O conhecimento está nas pessoas, demitir pessoas é reduzir competências na organização e entregar ao concorrente.

A incompetência inicia no planejamento estratégico e na sintonia da organização com o RH. Quando a empresa define suas prioridades estratégicas e o RH não participa, não estará sintonizado como os objetivos e metas da organização e terá dificuldades no recrutamento e seleção (R&S) desses talentos.

Uma grande parte das demissões ocorrem por falhas no planejamento de R&S que pode contratar sem necessidade e prinicipalmente sem o perfil desejado.  

Segundo Fayol [2007, p. 26/30] administrar é Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Portanto é função que se reparte como outras funções, principalmente o RH. Portanto, redefinição estratégica passa pela via da remuneração estratégica e pode ser considerada como o alinhamento dos objetivos e metas da organização de longo prazo e os objetivos e metas pessoais de curto prazo. Quando essa expectância está alinhada os resultados são potencializados.

O RH deve participar ativamente no processo de estratégica da organização. Essa participação pode contribuir para a redução das demissões que ocorrem por falhas nas contrações indevidas. 

Contratações indevidas provocam distorções no processo produtivo da organização desordenando a produtividade e contruibuindo para redução da qualidade de vida do trabalhador e da organização.

Segundo Limongi-França [2008, p.45/46] deve-se priorizar a produtividade até o ponto que a qualidade de vida do trabalhador seja compensatória. Desafio é a construção com bem-estar, o ambiente competitivo, tecnológico, de alta produtividade e garantir ritmos e situações socialmente e ecologicamente corretas. O bem-estar é focado no sentido de manter o ser humano integro como pessoa, cidadão e profissional. Não cabe apenas remunerar em função dos métodos da moda nem tampouco por empirismo. Qualquer forma adotada para remunerar com prejuízo ao homem não será sustentável.

Corte de pessoal reduz custo?

O corte de pessoal é um defeito da organização. Pode ser (excluindo momentos críticos de longo prazo)considerado como disfunções de gestão estratégica interferindo na relação de autoridade e responsabilidade da gestão de RH. 

Para algumas empresas o olho é o futuro e não no presente. Porém se você não tem presente, nunca terá futuro. Não ter presente é se justificar com o futuro. O futuro é uma conseqüência seqüencial do presente. O RH é o futuro da organização.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA

ANSOFF, Igor. A Nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990

DRUCKER, Peter F. Administrando para o futuro. Os anos 90 e a virada do século. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003

FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. Previsão, organização, comando, coordenação, controle. 10a. Ed. 8a. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.

FARIAS, Roberto Maia. Tópicos de Administração. Apostila curso de Especialização em Administração em Vendas. Faculdade INESP. São Paulo: M&A, 2007.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de Vida no Trabalho-QVT: conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial 2a. ed. 3a. reimp. São Paulo: Atlas, 2008

MASLOW, Abraham H. Maslow no gerenciamento, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998

MAXIMIANO, Antonio César Amaru, Introdução à administração, 6a ed. revista e ampliada, São Paulo: Atlas, 2004